上篇：前提
一、关于绩效考核的认识
一方面，管理者都普遍认识到，绩效考核作为动态工资的价值评价机制，是企业人力资源价值循环体系的重要环节，一个企业如果要实现“酬适其需，人尽其力”的良好状态，必须具备行之有效的考核体系，在员工价值创造和价值回报之间构建起公正合理并且具有激励性的价值评价机制。但是如果一个企业不能把握住绩效考核的导入时机，或者没有酝酿好绩效考核实施的前提条件，那么这项工作往往会适得其反，在企业内部产生不少的矛盾和纠纷，破坏组织原有的和谐和稳定。
绩效考核就像一把“双刃剑”，企业需要它的管理支持，但更应该在实施前以审慎的态度考察自身是否具备导入绩效考核体系的基本条件，否则这项原本对企业十分有价值的工作也会带来很大的负效应。
二、成功实施必备条件
企业在明确绩效考核导入时机后，还需要考察确保其成功实施的几项必备条件。我们往往说一件事获得成功需要“天时、地利、人和”，那么对于绩效考核而言，我们也可以把它成功实施的前提条件归纳为“天、地、人”三个方面。
————天时：明确的战略方向，有效的目标管理体系
企业进入快速成长期后，是否能够把握住成功之道，制定出清晰的战略方向，将直接决定绩效考核是否能够有的放矢，达到改进绩效的有效作用。绩效考核是企业战略落地的重要手段，而绩效考核的指标分解过程也就是企业战略目标在组织框架内逻辑分解的过程，因此，如果企业没有战略意识，或者企业的战略目标含糊不清，那么必然导致绩效考核失去明确的指向性，这样的考核体系其效果也将大打折扣，因为它根本无法聚焦作用于企业的整体发展目标。
企业有了明确的战略导向，还必须建立一套完整有效的目标管理（MBO，Management By Object）体系，目标管理和绩效考核是一对孪生姊妹，是企业管理PDCA完整循环中必不可少的两个部分。通过对企业战略目标在组织框架内的层层分解，不仅可以明确各业务单元的关键结果领域（KRA，Key Result Area），而且只有将动态发展的目标分解体系结合各岗位的静态职责体系，才能制定出各部门、各岗位在各考核期内的关键绩效指标（KPI，Key Performance Index）及其权重。因此，绩效考核的顺畅运行必须和目标管理体系相配套，同样，目标管理体系的最终效果也将依赖于绩效考核的运行状况。
————地利：有效的基础是规范化管理平台
企业在快速成长期的时候，都会感受到内部管理能力对外部市场扩张带来的瓶颈和制约，我们把这种现象叫做快速成长期的管理陷阱，很多企业就是在这个阶段过不了关，究其原因，往往是因为企业内部缺乏有效的基础规范化管理平台，职责界定不清、流程运行不畅、规范执行不力，成为快速成长型企业的管理通病。如果不能治理这些问题，即使再好的绩效考核方案。比如，如果企业没有花大力气去进行工作分析编制职位说明书，以明确各部门、各岗位职责体系的话，那么将无法通过对各岗位的工作产出分析提炼出关键绩效指标。再比如，如果企业没有对核心业务流程进行优化甚至再造的话，将无法把一项综合关联型的绩效指标在不同的部门和岗位间进行合理分解。
企业的人力资源管理是个完整的体系，我们不能将各项工作隔离开来，也不可以机械地使各项工作齐头并进，而必须在充分考虑各项工作相互之间逻辑性的前提下，按部就班地加以开展运行。绩效考核在人力资源管理体系中属于激励范畴，作为一项比较重要的工作，需要企业能够先期完成组织结构设计、工作职责分析、业务流程优化、管理规范制定等工作，以作为其顺畅运行的基础性管理平台保障。
————人和：“上下同欲者胜”
绩效考核的实施首先要得到高层的支持，甚至需要相关高层人员的直接介入和推动，因为一个好的绩效考核方案是一定要体现高层的价值取向的。同时，在绩效考核导入的过程中，要做大量的“转变促成”工作，让所有的考核者和被考核者都能认同考核的基本管理理念，在态度和行动上积极配合，以确保和促成方案的成功实施。只有当大多数员工都能认识到绩效考核对企业和自身的价值的时候，企业内部就会形成愿意接受考核的氛围，绩效考核方案本身才能真正达到“上下同欲者胜”的良好运行状态。
下篇：实施
一、 明确的战略规划
首先我们要有明确的发展目标，一个企业的发展都是实现可持续性的发展循环，关于发展我们至少要有一个规划目标，我们仔细的想一下，我们的短期目标、长期目标是否明确，我们的本年度销售目标是多少，要实现一个什么样的利润增长，我们的本月完成了销售任务的百分比这一切都是实现企业大的成长所必备的，此项任务最直接的考核对象就是销售系统，因为考核一个销售团队和销售人员，主要考核的项目就包括目标达成率、利润率和销售额。
二、 科学的组织规划
根据企业的发展规划，组织制订合理的、适合组织发展的组织结构，在我经过的几个企业当中都存在着“以人定岗”的局限而非“以岗定编”的思维模式，首先要确定我们企业在发展过程中应该具备什么部门，这些部门的重要性是什么？其次：现有的部门工作重点是什么，是否能够完成公司赋予部门的使命，现有的部门主管能否担此重任？他的知识结构和专业水平是否可以游刃有余的完成本质工作？哪些部门现在是在企业当中存在的但是没有作用的繁冗部门，其处置结果是兼并还是砍掉？
三、 实事求是的岗位职责和工作标准
每个人或者说每个岗位都应有明确的岗位职责和工作标准，要明确每个人的工作任务是什么？我们每天要做什么？并且要做到什么样的标准？以及每天在常规条件下应该优先做的是什么？这项工作不是面子上的活，应该由部门主管和员工一起商讨，进行有的放矢的讨论并制订出标准化的作业流程，并以此来进行管理和考核。使工作分配更具科学性,系统性.岗位职责应该是上级安排工作的主要依据.管理层应对部门内员工所从事的岗位有充分的认识,岗位职责的划分应具有一定的科学性和相关性,什么岗位负责什么工作并不是完全凭管理层主观的想法,而是依据该岗位的职务说明进行合情合理的工作任务分配.
工作分析是岗位评价的前提和工具.岗位评价是在工作分析的基础上,按照一定的客观衡量标准,对岗位的工作任务,繁简难易程度,责任大小,所需资格条件等方面进行系统评比与估计.工作分析和职务说明书由于对各岗位工作进行了理顺和规范,为岗位评价打下了良好的基础.
四、 公平、公正、公开的竞争平台及考核体系
一套成型的考核制度一旦成型，就需要高级管理层组成考评委，本着公开公平公正的原则对各个岗位进行考核，屏弃私人情绪，做好考核工作。
五、 绩效薪酬的重要性
是薪资制度的控制与管理，薪酬制度一经建立，就应严格执行，发挥其应有的功能。在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。我们可以在人力资源部或者财务部建好薪酬台帐借助数学和统计学进行预算。在制定和实施薪酬体系过程中，我们还有必要和员工进行及时的沟通和有效的宣传。要让员工满意。这样的薪酬政策充分体现了公平性，有助于消除员工之间的猜疑，增强其工作热情，也有利于XX公司内部的团结，从而创造一个和谐满意的工作环境。
六、具体的工资结构由基本工资、岗位工资、考核工资和津贴组成，设计结果在此不具体介绍。
（另设计《薪酬管理制度》、《薪点表》、《员工上岗职别标准》）
建议：
1、作好准备工作：先以部门为单位，以部门经理为中心，各自组织部门的岗位说明书，人力资源部统一格式，并统一收取(电子版汇总)，进行修订，形成初稿呈报总经理为首的考评委。
2、选择好的导入时机：建议在一切准备工作就绪后，建议在年末组织一系列的导入活动，包括：部门负责人的述职报告、员工竞聘上岗活动、部门年度计划、部门负责人的年度计划及考核方案、年度员工表彰大会及员工联谊会。
3、设计科学有效的工具：人力资源部门根据各部门岗位说明书，用KPI设计不同部门不同岗位的考核内容及权重。
4、组成公平的考核小组：成立以总经理为首的，以人力资源部为导向的考评委员会。
工作重点：
本方案通过后：
8月15日--9月25日：部门主管带领切合本部实际情况和现有人员制定岗位说明书；
8月26日--8月31日：人力资源部检查并提出指导意见；
8月31日例会说明整改方向
9月1日--9月10日：部门修订、整改；
9月10日--9月15日：人力资源部检查，通过提报总经理及考评委；
9月15日--9月17日：考评委检查；
9月18日--9月20日：根据考评委意见部门再次修改岗位说明书
9月21日--9月30日：部门宣贯
人力资源部设计考核指标、权重；
10月1日--11月30日：试行（不计算考核工资）；
12月3日：总结试行结果，提出修改方案；
12月4日--12月10日：人力资源部根据试行会议总结意见，进行修订；
12月10日--12月20日：设计、组织部门负责人的述职报告会议、员工竞聘上岗活动、部门年度计划、部门负责人的年度计划及考核方案、年度员工表彰大会及员工联谊会。
2008年1月1日正式导入《哈尔滨仁皇生物工程有限公司绩效考核体系及薪酬体系》。
